KSIĄŻKI

Andrzej R. Chrzanowski, Strategiczna rola zarządzania operacyjnego w firmach

Spis treści:

WSTĘP

ROZDZIAŁ I. Teoretyczne podstawy modelu rozwoju firm

1. 1 Luka rozwojowa a działalność strategiczna i operacyjna
1. 2 Czynniki decydujące o konkurencyjności firmy
1. 3 Krytyczna analiza różnych modeli rozwoju organizacji
1. 4 Podsumowanie

ROZDZIAŁ II. Propozycja modelu rozwoju firm polskich

2. 1. Wybór sektorów, z których będą wytypowane firmy polskie
2. 2. Charakterystyka firm wytypowanych do badań
2. 3. Ocena stopnia zaawansowania w procesie transformacji firm z wybranych sektorów
   2. 3.1. Grupa I – firmy, które unikają zmian
   2. 3.2. Grupa II – firmy, które dostosowują się do zmian, ale tylko w koniecznym zakresie
   2. 3.3. Grupa III – firmy, które dostosowują się do zmian, a jednocześnie starają się je przewidywać i wyprzedzać
2. 3.4. Ocena stopnia zaawansowania firmy w rozwoju na podstawie modelu wzrostu według L.E. Greinera
2. 4. Propozycja modelu rozwoju dla analizowanych firm
   2. 4.1. Ogólna koncepcja modelu
   2. 4.2. Ocena modelu z punktu widzenia wytypowanych firm
   2. 4.3. Możliwości wykorzystania opracowanego modelu do zamknięcia luki rozwojowej firm polskich
2. 5. Podsumowanie. Wnioski

ROZDZIAŁ III. Ocena uniwersalności zaproponowanego modelu

3. 1. Charakterystyka firm na podstawie otrzymanych ankiet
3. 2. Identyfikacja firm w poszczególnych fazach krzywej rozwoju
   3. 2.1. Główne problemy strategiczne i operacyjne firm zidentyfikowanych w I fazie rozwoju – restrukturyzacja naprawcza
   3. 2.2. Główne problemy strategiczne i operacyjne firm zidentyfikowanych w II fazie rozwoju – restrukturyzacja funkcji
   3. 2.3. Główne problemy strategiczne i operacyjne firm zidentyfikowane w III fazie rozwoju – restrukturyzacja procesów
   3. 2.4. Główne problemy strategiczne i operacyjne firm zidentyfikowane w III fazie rozwoju – ciągłe doskonalenie organizacji
3. 3. Ocena przydatności opracowanego modelu rozwoju dla badanych firm
3. 4. Podsumowanie

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

Spis rysunków

Spis tabel

Fragment:

W firmie wystąpiły wszystkie, charakterystyczne dla grupy I przyczyny osłabienia pozycji.

Do najważniejszych można zaliczyć:

• Złe zarządzanie: firmie zabrakło stanowczego, myślącego perspektywicznie lidera, przegapiono zmiany w otoczeniu firmy, na które powinna szybko zareagować, chcąc utrzymać swoją pozycję, nie wyciągnięto wniosków z upadłości Zakładów Radiowych im. Kasprzaka – będących w podobnej sytuacji.
• Opór pracowników wspomagany przez związki zawodowe w efekcie blokujący wszystkie decyzje restrukturyzacyjne.
• Przerost zatrudnienia i ponoszenie tzw. pustych kosztów: firma nie produkowała na taką skalę, jakiej wymagał poziom zatrudnienia.
• Przeinwestowanie: wydawano duże kwoty pieniężne na nowoczesne linie automatycznego montażu i systemy komputerowe w momencie narastania kryzysu (1991 r.), gdy firmy nie było stać na płace dla załogi. Wielkość produkcji i przychody ze sprzedaży nie odpowiadały poczynionym inwestycjom.

Czy firma miała szanse powodzenia?

Firma miała kilka okazji, których nawet w momencie kryzysowym nie potrafiła wykorzystać.

Mocno ugruntowana pozycja na rynku, oferta ciekawa i tańsza niż konkurencji. Wyjście obronną ręką z transformacji. Firma mogła wykorzystać tę sytuację i mniejszym kosztem niż inne firmy rozwijać się. Na przeszkodzie temu stanęła postawa załogi, brak potrzeby zmian.

Podjęte w 1990 r. próby restrukturyzacji przedsiębiorstwa zostały odrzucone przez pracowników, którzy ciągle nie dostrzegali konieczności zmian, obawiali się utraty swojej pozycji i nie mieli ochoty nabywać nowych umiejętności. Nie wykorzystano także szansy, jaką dawała redukcja 60% długu oraz przekształcenie zakładów w Spółkę Skarbu Państwa. Nie powiodła się również naprawa przez upadłość, dająca możliwość wejścia do zakładu inwestora strategicznego.